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网络规划不是两点之间,直线最短
2020年09月02日 14:30 来源JitLogistics 浏览100
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 在供货地超出一个(工厂、配送中心)时,从哪里把货送到客户手中、如何供应,就成了一个不得不考虑的问题。从直觉上来看,好像是哪里近就由哪里供、怎么便捷怎么走。而冷静思考后,你会发现供货网络的科学性需要验证,远不止“两点之间、直线最短”那么简单。
如何验证目前的供货网络是否合理呢?
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片区范围
前面章节我们提到,为了减少临时选择供货地的决策风险和额外成本,不同的销售市场需要设立默认的供货地,通常这些供货地(工厂、配送中心)的地理位置就在各个销售市场里面,比如辽宁沈阳有一个供货点,对应着东北三省(下图的5区),江苏南京有一个供货点,对应着华东三省和上海(下图2区)。
 
首先要看的是对应着销售市场的供货片区是否范围合理。比如上图的4区覆盖了华南和西南6省(含重庆),如果供货点是在广西南宁的话,发货到四川的距离相对于周边几个市场及其他覆盖省份少的供应链区域来说可能就过远,物流成本、响应速度、服务水平都会受到一定影响,需要深入分析,再决定是否从4区中分离出一个区来,或者将部分市场划分到其他覆盖省份较少的供应链区域去。
两点距离
除了从片区宏观地判断覆盖范围是否合理,我们也要微观地去看点到点的公里数,特别是两个片区交界的地方。例如下图西南销区的供货点在四川(绿色气球指向),西北销区的供货点设在了青海(蓝色气球指向),以两个销区的供货点为中心划个圆,会发现四川西北部的到货地距离青海更近,改由青海供货的话可能更有优势。
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当然从客户或销售的角度来看,同一个省份不同城市下单要到不同的供货地会很麻烦,其实他们可以不必改变,只需由供应链在后台操作就行。比如四川西北部的客户下单还是到四川的供货点,四川供货点接单后做一个虚入虚出系统操作,即青海供货点虚拟发货到四川供货点,四川供货点虚拟发货到客户,而实物流则是青海供货点直接发到四川西北部的客户手中,既节约时间又节省成本。
假如不同供货点供应的是不同的产品,那是后面章节我们会再考虑的方面。
 
实际路线
衡量片区范围是看跨度有多长,测算两点距离是看公里数到哪里更短,都主要是参考直线距离,实际业务中我们还需要考虑的是货物实际运行的路线。比如通常产品出厂后,经过自有或者外包的大仓,再运到各地的配送中心,最后才送达终端的模式下,实物运行的轨迹可能是一条曲线,甚至是比较弯的折线。例如前面提到供应链4区覆盖范围太大,广西南宁供货地要发重庆客户的货,要提前先把货发到3PL在四川成都的配送中心,然后重庆客户下单时从四川运输过去才能满足客户的时效要求,这样实物走的就是南宁-成都-重庆的折线。
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当发现实际路线(折线)与两点距离(直线)相差很大时,就是一个验证供货网络合理性的机会点。例如四川重庆地区出货量很大时,可以考虑片区拆分,把供应链4区分成华南区和西南区,四川重庆地区由西南区的供货地(新设工厂或DC)来供应;如果四川重庆地区出货量不足以支持增设新的供货地,那也考虑选择重庆地区有仓库的3PL,不需要经过四川成都,让实物运行路径变成南宁-重庆(3PL仓)-重庆(终端)这条更直的线,从而进一步优化时效和成本。
 
总之,物流供货网络的验证可以从面(片区范围)、点(两点距离)和线(实际路线)去综合衡量,只有撑得起面(范围合理)、找得准点(距离够短)、守得住线(减少偏差),才能让供货网络更合理,保证物流服务水平并控制成本。
 
在供货地超出一个(工厂、配送中心)时,从哪里把货送到客户手中、如何供应,就成了一个不得不考虑的问题。从直觉上来看,好像是哪里近就由哪里供、怎么便捷怎么走。而冷静思考后,你会发现供货网络的科学性需要验证,远不止“两点之间、直线最短”那么简单。除了运距,物流成本也是供货网络必须要衡量的重要方面,很多公司的销售在开发新市场(客户)时往往只考虑产品生产成本,不会将物流成本计算在内,等到产品售出后考核业绩时,才发现扣除物流成本后竟然没有利润!距离供货地差不多公里数的其他市场物流的费用也不会高到吃掉利润啊?难道物流部门乱收费?产销矛盾一触即发。
 
其实,物流费用是供货总成本中的重要组成部分,应作为市场开发时必须考虑的因素。
 
加物流费
前面章节谈到物流到货点时,建议较好的做法是把潜在客户细化线路的物流具体需求,以格式化的标准给到销售,让销售人员在开发客户时就明确要送达多少个到货点、具体线路交通情况如何、收货时间和资源的限制、是否需要自带装卸、是否要收取额外的收货费用……所有信息在下单前就已经了解清楚,并核算物流成本且审批完毕,并结合供货地产品生产成本、税收优惠、政府补贴等信息生成供货总成本。销售权衡总的收入和供货总成本再决定下一步行动,而非运作完了算账发现亏本再查原因。
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成本分析
供货总成本并非一成不变,其中的物流成本可能变化更大,因此除了开发市场之前要提供销售以相应的数据作为核算依据外,日常运作后也需定期将成本进行分析,有差异的情况要详细解释。比如,某供货地向某个县级市场供应的成本在运作半年后发生了大的变化,其中供货地建厂已经满三年,不再享受相应的税收减免政策,加上9.21公路新政的影响,汽运价格增加了两成……这些数据汇总后变成当月最新的供货总成本,与销售定期分析,根据利润额的下降甚至亏本程度去采取下一步行动(寻找成本控制的其他途径或找客户涨价等)。
 
即使成本没有变化,定期的物流成本分析也应当给到销售,让他们在开拓市场时有吨公里运费、装卸服务费等概念,反复沟通有利于销售对供货成本中的物流费用更重视,至少不遗漏。
风险控制
充分考虑销售市场的拓展情况去制定物流预算,根据客户到货点的历史数据及预测信息来判断供货网络的变化,特别是城市级的市场接近饱和,销售触角延伸到县、乡级的趋势不断加强的背景下,一定要预留足够的成本以支撑供货到新开发的网络结点。留了预算不代表实际发生就没有风险,正式发货时仍可能超预算。因此建议在每一年运输合同签订时,把潜在开发的市场线路(按销售预测可能有50%会运作,约100条线路)招标进新合同中,把空白市场(按销售预测或许只有10%会开发成功,可能有1000条线路)的线路价格以相近合同线路吨公里价自动计算等条款锁定到合同中,免得每一次都临时报价,既满足不了客户开发的响应速度,紧急报的高价可能还超过物流预算,存在风险。
 
 
 
总之,物流成本必须作为供货总成本的重要组成部分提供给销售用以开发新市场;日常运作产生的供货成本也需定期回顾和分析;对于合同运费应当具备风险锁定的方法,将市场波动和物流成本的影响控制在预算内,这样才能让销售开发出有利润的客户、在运营过程中也可保证公司的营利水平。
 
 
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