1. Multiple dysfunction – 供应链孤岛阶段
2. Semi-functional enterprise – 供应环阶段
3. Integrated enterprise – 内部供应链集成阶段
4. Extended enterprise – 扩展供应链阶段
阶段一
Multiple dysfunction–孤岛阶段
在这个阶段中，企业内部各职能部门之间，缺乏明确的职责定义和信息沟通。企业和外部企业只有简单的交易关系。该阶段的企业可能存在以下的情况:
1) 管理层只能提供企业发展大致的方向和目标，缺乏长期的规划。
2) 企业内部生产执行随意性强，缺乏计划性。
3) 销售预测信息没有经过严格的核对过程，经常会受到过于乐观的销售预估而被人为放大。
4) 产品设计过程中，研发团队很少与其他部门沟通。
5) 仓库大部分设立在靠近客户或市场的地区，由于没有销售预测管理流程，不根据客户需求进行排产，经常会导致仓库有大量库存。仓库员工缺乏基本的培训。仓库卡车装卸缺乏计划性，效率低下。
6) 简单的MRP物料需求系统，生产计划仅制定到月度计划这一层面，只有BOM和订单完成情况的数据。
根据我对中国制造企业的长期观察，国内很多工厂是处于这一个水平上的，特别是中小规模的民营企业。
这一类的企业还处在拼产品和销售的阶段，对于供应链的重视程度很低。只有很简单的MRP系统，甚至没有在使用任何系统，仅仅依靠Excel来完成对于物料需求的计算。
对于原材料，采购员完全是在凭借以往的个人经验下订单，用于后续生产活动。最终结果往往就是库存高、订单反应速度慢、交货的持续性差等等问题。
阶段二
Semi-functional enterprise-供应环阶段
在这个阶段中，真正意义上的信息流已经出现了，各个职能部门也已经被明确地定义了，虽然他们之间还是缺乏紧密地合作。
每个部门都是一个环，但是还没有形成整体的链条。与客户和供应商之间，没有形成伙伴的关系。该阶段的企业可能存在以下的情况:
1) 仓库中的人工操作被半自动或全自动设备替代。
2) 企业能够初步地控制库存。
3) 采购部门能实施采购策略以获取更低价格的产品或服务。
4) 物流部门能通过选用有价格优势的运输供应商来降低运输费用。
5) 销售部门可以获取并分析预测信息。
6) MRPII，Manufacturing Resourcing Planning开始应用，可能是一些能实现基本物料需求，采购需求和仓库管理功能的系统软件。但是和其他系统软件的数据兼容性比较差。
在这个阶段，企业内部各个部门之间部分的流程已经打通，但是跨部门的沟通还不是非常顺畅。比如，市场部对于未来趋势预测的信息无法有效地与其他部门进行对接。
这类企业的典型代表是合资或外资工厂，在信息管理系统方面还没有上SAP或Oracle这样的较为先进的ERP软件。
我在2010年前后服务过的V公司就是一个典型的处在第二阶段企业。内部的职能部门都已经搭建好了，但是跨部门的沟通协调比较困难。
比如新产品的研发阶段没有让供应链部门参与介入，新产品量产以后就可能会出现包装箱的回收问题而引发的物流运输费用超标等问题。
企业使用了一套MRP软件，但是无法提供中长期预测和产能管理的工具。
这个阶段企业有一个特征，就是各个部门能把自己的工作做好，但是涉及到跨部门的协作就会出现问题。
这不禁让我联想到2015年11月曾经报道过的一则新闻，一位南航乘客突发急症无人抬，自己下机爬进救护车的故事。南航的空乘人员和首都机场的急救中心都认为把突发疾病的乘客抬下飞机是对方的责任，而拒绝出手相助，导致这位乘客只能自己忍痛爬下飞机，所幸的是乘客及时送往医院得到救治，否则后果是不堪设想的。
阶段三
Integrated enterprise-内部供应链集成阶段
在这个阶段中，企业开始关注业务流程集成和销售与运营规划流程（S&OP）。该阶段的企业可能存在以下的情况:
1) ERP软件开始应用，跨部门之间的合作变得更加高效和容易。
2) 产品设计引入了更多部门参与，包括市场销售和采购等等。
3) 库存水平得到更好地控制，需求预测变得更加的准确，能够更好地完成客户订单。
4) 物流费用得到进一步的优化，更好地平衡物流费用和客户满意度。
5) 仓库管理的自动化程度进一步提高。
在这个阶段，企业开始打破内部各个部门之间的壁垒，使得内部流程整体化。同时逐步联合外部供应商，比如物流第三方供应商来优化物流费用。
V公司在2011年开始实施SAP项目，并在当年12月正式上线，凭借着SAP的顺利上线，公司也是从第二阶段开始向第三阶段过渡。
目前国内的一些外企和行业内领先的公司通过SAP或其他ERP软件的实施，已经到达了第三阶段。
阶段四
Extended enterprise-扩展供应链阶段
在这个阶段中，作为全价值链中的核心企业，打破了企业之间的边界，实现了协同计划、设计、补货和配送的整合。该阶段的企业可能存在以下的情况:
1) 核心企业和其上下游的客户和供应商，针对某些产品开展了协同合作。比如Apple Computer和富士康的关系，由苹果公司设计iPhone，代工是由富士康来完成。
2) 大量新的信息技术和软件被应用。比如POS机信息可以在第一时间发送到共享数据库，用于安排供应商补货和安排后续的生产。
3) 企业之间的竞争也从单个公司之间的竞争，升级为供应链之间的竞争。
在这个阶段，企业已经完成了内部各个部门的整合，并和一些战略合作伙伴一起协同合作，增强整个供应链的效率，提升产品服务的质量。
这类的企业在整个行业里都是处于绝对领先的地位，比如之前提到的Apple Computer。苹果的成功，不仅仅是产品的成功，也是供应链的成功。
根据我这些年与国内企业打交道的经验，可以说大部分企业的供应链管理水平都还是处在第一和第二阶段。
这些企业都存在一些比较类似问题，就是企业发展到一定的规模就很难再往上发展，实现大的突破。
企业发展的瓶颈不完全是受制于产能和资金，而是受制于内部管理、信息系统和人力资源。
在经济形势好的时候，大家都是忙于扩大生产，争取更多的销售订单。而随着中国经济进入新常态，传统的经营模式势必让这些企业放缓发展的脚步。
在这个阶段，也许是企业最好的时机来完善自身的流程，升级改造信息系统和加强人才的培养。苦练内功，在新的一个经济发展循环开始的时候，就可能做到厚积薄发。
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